Background
28.1.2021vaikuttavuus, vaikuttavuusmalli, ekosysteemi, vaikuttavuuden arviointi, vaikuttavuuden johtaminen

Nä­kö­kul­mil­la vauhtia vai­kut­ta­vuu­teen

Tie­teel­li­sis­tä jul­kai­suis­ta löytyy jo nyt satoja eri tapoja mallintaa ja arvioida vai­kut­ta­vuut­ta. Kun tähän lisätään arjen hank­keis­sa kehitetyt mallit, puhutaan tu­han­sis­ta vaih­toeh­dois­ta. Mistä on kysymys ja miten tässä vai­kut­ta­vuus­mal­lien vii­da­kos­sa tulisi suun­nis­taa?

Tarjolla olevien vaikuttavuusmallien runsaus on itse asiassa siunaus. Se pakottaa valitsemaan, millaisen mallin päälle vaikuttavuustyö rakennetaan. Valinta tulisi tehdä sen perusteella, mikä näkökulma tukee parhaiten halutun muutoksen toteutumista.


Kirjoitin aikoinaan graduni yrityksen markkinan määrittelystä ja mallintamisesta. Kyse on strategisesti kriittisestä valinnasta. Markkinat eivät ole annettuja. Ne ovat jaettuja käsityksiä toi­min­taym­pä­ris­töis­tä. Nämä käsitykset tuovat toimijoita yhteen, luovat odotuksia ja tarpeita sekä suuntaavat resurssien käyttöä. Markkinoita voi luoda ja muokata, kuten esim. Kone ja IKEA ovat menestyksellä tehneet.

Miten markkinat liittyvät vai­kut­ta­vuu­teen?

Hyvinkin läheisesti. Vaikuttavuusmallin tulisi korostaa tavoitteen saavuttamisen kannalta kriittisiä tekijöitä kuten sitä, mitä tehdään toisin, tai sitä, mikä kiihdyttää muutosta. Sen ei tarvitse kuvata kaikkea, mitä tapahtuu, vaan keskittyä siihen, mikä on uutta. Toimiva vaikuttavuusmalli onkin muutoksen johtamisen väline. Se sitouttaa tavoitteen saavuttamiseen, suuntaa yhteistä työtä ja kannustaa yhteiseen oppimiseen.


Mallia ei kannata valita etukäteen. Hyvin usein ensimmäiset hahmotelmat heijastavat vallitsevia käsityksiä sekä toimialojen ja ammattikuntien rajoja. Vasta kohde- ja sidosryhmien sekä tarvittavien ratkaisujen hahmottaminen antaa riittävät eväät mallin valitsemiseksi. Kokemukseni mukaan mallin valitsemisessa kannattaa huomioida ainakin seuraavat tekijät:

  1. Vaikuttavuustavoite (impact): Mitä hyötyä tavoittelemme? Kuinka paljon ja mihin mennessä?
  2. Vaikutus (Outcome): Mitä muutoksia tarvitaan? Onko muutoksia yksi vai useampia?
  3. Ratkaisu (Solution): Tapahtuuko muutos yksittäisten tekojen tuloksena vai useamman teon yhteisvaikutuksesta?
  4. Teko (Output): Ovatko teot jo olemassa vai tarvitaanko uusia pal­ve­luin­no­vaa­tioi­ta?
  5. Panos (Input): Kohdistuuko kehittäminen ensisijaisesti toiminnan tehokkuuteen, sisältöön vai yhteisen työn koordinaatioon?

Nämä kysymykset auttavat valitsemaan 24 erilaisen vaikuttavuusmallin välillä. Ne ovat erityisen hyödyllisiä vaikuttavuuden todentamisen ja johtamisen ratkaisuja suunniteltaessa. Tyypillinen lopputulos on vaikuttavuusmalli, jossa

toisiaan vahvistavat muutokset tapahtuvat useiden tekojen yhteisvaikutuksesta. Valtaosa tarvittavista teoista on jo olemassa, mutta niiden välisen koordinaation kehittämien edellyttää systeemitason innovaatiota.

Nä­kö­kul­mien vaih­ta­mi­sen taito

Vaikuttavuudessa on kyse muutoksesta. Muutoksen edetessä erilaiset tekijät korostuvat. Se, mikä oli tärkeää liikkeelle lähdettäessä, ei välttämättä kannattele muutosta pidemmälle. Tarvitaan näkökulman vaihtamisen taitoa.


Kuten oppivissa organisaatioissa, myös vaikuttavuudessa voidaan puhua yksi- ja kaksikehäisestä vaikuttavuudesta. Ensimmäinen kehä hioo toimintaa yhteisen mallin pohjalta. Toinen auttaa näkemään muutoksen etenemisen ja haastamaan sitä ohjaavat oletukset. Molempia tarvitaan ja molempia tulee johtaa. Vaikuttavuus syntyy tavoitteellisen yhteisen työn ja yhdessä oppimisen tuloksena.

Yh­teys­tie­dot

Jonna Heliskoski

+ 358 40 165 8585

viesti@jonnaheliskoski.fi

jonna.heliskoski@leadcons.fi

jonna.heliskoski@n4c.fi

jonna.heliskoski@hanken.fi

Yhteisöt

Leadcons Oy

Nordic 4sight Communities Oy

Hanken School of Economics

© Jonna Heliskoski. Kaikki oikeudet pidätetään.